浅谈战略型PMO

2017-10-09   出处: 大商所行业测试中心  作/译者:孙鹏  


随着证券期货行业的发展,企业的IT系统也快速增长,各企业对项目管理的重视程度逐步提高,筹建和运作项目管理办公室(PMO)的企业也越来越多。各企业的PMO成立初衷不同,组织形态和职责范围也千差万别,尤其证券期货企业,如何能让PMO实现对上承接战略,对下指导实践的目标始终是被热议的话题。本文将结合笔者的自身经验,详细介绍了战略型PMO特点和运作方式,以及实际应用中的注意点。






一、引言

PMO最早出现于上世纪90年代初期。从最初的仅仅为项目提供少量服务的支持型部门,发展为将组织内部实践、过程、运作形式实现标准化的核心部门。

根据不同的发展阶段和项目管理成熟度,我们大体可以将PMO分为三种类型:支持型、标准型、管控型、战略型。

支持型:支持型PMO是PMO发展的初级阶段,主要是为项目提供各种管理支持与服务。如提供组织会议、收集项目数据、编写项目报告以及其他管理上的事务性工作。这种形式的PMO更多的是以辅助者的形式出现。在PMO的起步阶段,一般都以这种形态出现。

标准型:标准型PMO主要负责建立项目管理标准流程、提供各种指引和模板、组织培训等工作。一些企业的PMO建立初期就是标准型。

管控型:管控型PMO拥有了更多权力和更大的职责范围。主要为项目经理提供指导建议、风险管理、问题管理、监控项目的进度品质等方面。管控型的PMO某种程度上代表着公司的管理层,通过对项目管理和控制保证项目的顺利实施和进行。

战略型:战略型PMO具有承上启下的双重作用,承担着企业战略目标分解、项目筛选、项目组合管理等多重任务。确保所有项目能围绕组织战略目标来进行,并且确保项目能为组织带来相应的利益。

那么究竟哪种类型的PMO更适合证券期货行业的企业呢?首先来看一下国内证券期货行业的IT发展现状。与国外市场相比,国内证券行业资源比较分散,企业众多却又单个规模偏小;长期以来的传统业务模式,将信息技术定位为业务保障和支持的角色;IT部门员工数量人数较少,项目管理模式多以粗放型为主。虽然有部分企业希望通过设立了PMO来解决所面临的项目管理相关问题,但多数都是属于简单的支持型和标准型PMO,少数企业为管控型PMO。而这样的形态和构架很难实现PMO的对上承接战略,对下指导实践的使命。因此基于行业的PMO发展现状,本着少投入高产出的出发点,笔者认为发展战略型PMO才是行业内企业的重点。




二、战略型PMO特点
通常而言战略型PMO主要具有以下4个特征。
1.阶段式建立
PMO关联的全部的职能如图2所示,因为涉及方面非常广泛,一般来说并不需要覆盖全部范围。而是根据当时企业的经营战略方针,划定适合的PMO职能范围。




图1 PMO职能体系

2.虚拟组织

通常战略型PMO是以横跨企业各个部门的形态存在,所以没有必要拘泥于传统固有的组织形态,比如适当的采用虚拟组织。例如,某个部门或则组织已经负责了PMO职责范围的工作,那么可以通过合作的方式,让该部门作为PMO的虚拟组织来进行日常运作。

3.持续改进

PMO为顺应企业不同时期的需求而有着多种多样的职能,并且根据发展阶段不同,职能和角色也需要进行转变。因此定期的进行现阶段工作分析总结,并对下阶段的重点工作进行规划,从而保证充足的人员和其他资源投入。这样通过随时调整和变化来实现持续的改进也是战略型PMO的重要特征之一。

4.战略和执行力的融合

战略型PMO是辅助经营战略实施的组织,是公司高层与现场的桥梁。PMO为了能掌握全面的情况必须与现场执行部门有着密切的联系,同时为了快速解决现场执行时遇到的问题,也需要及时与公司管理层沟通。因此作为合格的战略型PMO,自上而下和自下而上这两种工作方式任何一个都不能缺失。




三、战略型PMO的运作
通过上面的介绍相信大家对战略型PMO有了一个大概的了解,那么具体实施方面,该如何从组织级战略目标转化为对项目集或者项目的管理呢。接下来笔者就以自己的实际经验为大家介绍一下如何发挥战略型PMO的职能。
第一步:根据组织战略内容,确定PMO的责任范围
通常有专门的战略团队来制定战略目标和规划,而PMO只是组织级战略制定的参与者。因此PMO首先需要深入理解企业的战略全景,清洗的圈定自己的管辖范围。在确定了未来的策略和方向之后,就需要细化一个个战略举措,每个战略举措最终会演变为一个个具体的项目集或者项目。战略方向是清晰的,但战略举措是模糊的,要通过项目构思、评估和选择决策等一系列过程,把模糊的战略举措转杯为清晰而具体的项目集或者项目。PMO就需要对整个转变过程负责,确保项目和战略之间的持续符合,而这些项目集或者项目就是PMO的责任范围。


第二步:根据战略规划路线图制定项目组合路线图
在整体战略规划中,不仅要确定战略方向、战略举措,还要对这些战略举措的启动时机和前后顺序进行规定,也就是有一张明确的战略规划路线图。PMO需要以战略规划图为依据,制定其管辖范围中的所有项目的执行路线图,以确保正确的项目在正确的时间被启动和执行。


第三步:制定项目的准入标准和优先级标准
项目准入标准必须与组织战略一致,具体来说,不同的战略举措需要建立不同的准入标准。以笔者所在公司为例,研发类项目和对外测试项目的准入标准就不能共享,需要分别建立。通常项目的准入标准包含战略一致性、项目组合平衡、技术可行性、风险和实施能力几个因素。之后对符合准入标准的项目再进行优先级排序,简单来说优先级排序考虑的因素有项目对组织战略的支持程度、预期价值、项目的实施风险、项目规模和工期等。PMO负责建立优先级的评估标准,对每一个项目进行优先级评估。根据项目的优先级评估结果在项目启动阶段委派合适的项目经理,选择合适的项目组成员,在项目实施阶段运用不同的监控方式来监控项目。


第四步:监控成果过渡,确保战略落地。
在项目团队交付成果物后,PMO还要负责对后续阶段进行持续监控,确保交付成果被正确的移交给运营部门,并且运营部门能正确的使用交付成果发挥预期价值。PMO还要对成果所带来的效益进行持续检测,确保战略成果能固化在组织内。比如根据组织战略规划,企业启动了一个项目管理系统的建设。对于项目团队来说,在项目通过验收后他们的任务就完成了。但是对组织来说这个举措并没有完成,只有把这套系统投入运行,真正发挥项目管理的作用,比如完成了项目情况的可视化,降低了项目成本等才算这个战略举措真正落地实施。因此把项目成果物整个进组织已有运营业务是PMO战略职能的最后一环,只让交付成果物发挥价值才能真正确保战略的实现。






四、战略型PMO在实际应用中的
注意点
最后笔者根据自己的实际经验,介绍战略型PMO在实际应用中的两个非常重要却容易忽视的方面。
1.建立项目的退出标准
项目一旦启动之后,组织和所有相关干系人都希望项目能够顺利实施,并最终成功交付。但项目在实施过程中可能会出现问题,进展受阻。作为战略型PMO,在致力于挽救危机项目的同时,也一定要制定好项目的退出机制。在项目挽救无望时,要及时终止项目,防止进一步的资源浪费,将其投入到更有价值的项目中,从而确保组织级战略的实现。


通常来说项目退出机制主要考虑一下几种情况。


项目不再符合组织级战略。这种不符合可能是组织战略发生了变化,也可能是项目执行过程中主动或者被动发生了变化,导致项目不在符合组织战略。


项目本身出现严重问题。比如项目实际成本支出严重超出预期,导致项目预期收益不可能实现,甚至继续下去会导致公司严重亏损。又如项目工期发生重大延误,已经不可能按时交付。


外部环境发生重大变化。如客户方的出现资金问题,又比如项目与即将颁布的法律法规相抵触。


以上这些情况下PMO都需要启动项目的退出商议程序。在退出商议过程中,需要各方干系人共通就当前情况,完工尚需成本和退出成本、风险等几方面综合评估,一致达成退出决策后,方可由PMO发布正式项目终止通知。


笔者所在的飞创公司的某项目,在启动后发现项目的范围估算和技术可行性分析都存在严重缺陷,导致项目根本不可能按时交付。尤其是所选技术平台的问题尤其严重,无法满足项目的开发需求,而平台供应商最快能够在半年后发布新版本。另外该项目还有明确的上线日期和违约罚金规定。项目启动后项目经理和团队发现问题后及时上报,PMO牵头先进行了危机项目治理工作,首先是重新对项目需求进行分析,明确项目范围。其次与平台供应商进行再次沟通,看能否发尽快发布一版包含新特性的非稳定版来让项目顺利进行开发。最后也开展了对其他平台的再次评估与选择工作。通过以上三项措施,PMO的结论如下:项目范围蔓延巨大,超出当初立项时的近70%。平台开发商即使发布新版本也只能涵盖部分新功能且质量无法保证。其他平台的采购成本和技术学习成本都比较巨大,会造成严重的亏损。综上情况,PMO及时启动了该项目的退出商议程序,经各方商议后决定终止该项目。这种终止看起来是不仅让公司已投入成本无法回收,甚至还因无法交付,对公司形象造成了负面影响。但实则不然,可以试想一下,如果不及时终止该项目,继续开发下去结果会怎样。可想而知项目进度严重迟延,成本严重超支,项目组成员终日加班、疲惫不堪。另外,如果到最后才告知客户无法交付,就不仅仅耽误了客户对该系统的使用,甚至影响到客户公司的战略实施,此时造成的成本损失和形象损失可以说远远大于当初的终止成本。因此建立项目的退出标准,及时终止项目也是战略型PMO保证公司战略目标实现的重要一环。


2.建立多项目的冲突处理原则
任何组织的资源都是有限的,多个项目之间经常会因为稀缺资源而发生冲突,作为战略型PMO有责任建立一套处理项目间冲突的规则和制度,并参与到项目冲突的处理过程。以下是PMO在处理多项目冲突时的一些具体做法。


1)为稀缺资源建立资源日历
首先应当识别公司的稀缺资源,并为他们做好资源日历。明确资源的责任者,由其负责更新资源的预定与使用情况,并在组织内对信息进行共享。


2)先到先得与项目优先级规则
对于稀缺资源的利用必须遵循先到先得的原则。那么项目优先级是不是就没有用了呢。当然不是,比如两个项目同时预订该资源则高优先级项目占优。又或某种情况下经公司高层批准,高优先级项目可以占用低优先级项目已预订的资源。当此种情况必须保证其偶然性,否则管理秩序就会无法可依混乱不堪。


3)建立风险应对策略
指导和帮助项目经理在制定计划时,针对稀缺资源建立更多的解决方案,比如租借和外包。




五、总结

PMO的建立是从IT产业开始,逐渐发展到各个业务领域。我们证券期货行业的PMO还处于发展阶段,希望本文能起到抛砖引玉的作用,能让行业内更多组织和个人能参与到战略型PMO的研究和推广中来,让企业的项目管理水平能够更上一层楼。

二、战略型PMO特点

通常而言战略型PMO主要具有以下4个特征。

1.阶段式建立

PMO关联的全部的职能如图2所示,因为涉及方面非常广泛,一般来说并不需要覆盖全部范围。而是根据当时企业的经营战略方针,划定适合的PMO职能范围。


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