公司在传统4P(岗位、商场、才能本质和绩效)薪酬理念支撑之下，应逐步向4E的薪酬形式去过渡，让两者并存。

　　4P更多处理的是根底的岗位系统、薪酬系统的建立，是从岗位视点动身的;而4E更多是从公司全体动身，从公司未来成长视点动身，这两者并不矛盾。那么怎样去考虑这种转变呢?

　　榜首，传统的形式的薪酬系统中，按岗位付薪意味着尊重岗位价值，意味着能够和商场上相同职业或不一样职业的相同岗位用同一种价值言语去对接，从而使公司得知某一个岗位在商场上这个钱付得对不对，有没有竞争性。金融危机以后，许多公司发现，按岗位价值付薪意味着公司还没开端运营前，公司现已面对一笔相当高的人工固定成本。

　　第二，传统薪酬形式着重跟商场去挂钩和在商场上的竞争力，但许多时分商场调研陈述并不能通知你为何商场上的某些岗位、某些公司必定要设定这个薪酬价位，商场调研陈述仅仅通知公司一个数据，而不供给数据背后的逻辑。最终的成果是大家水涨船高，陷入了一场人才争夺战。

　　第三，薪酬要去和人的才能挂钩。这“看上去很美”，但一些长时间履行的公司发现，每个岗位对职工本质的需要不一样，职工经过自己的才能改进入“爬阶梯”。可是，公司很难去确定职工的行动是怎样改动的，才能是怎样提高的。而且，这种准则使得公司很难去鼓舞职工协作和跨部门的协作，所以公司全体的才能其实在必定程度上是被损害的。

　　第四，薪酬和绩效挂钩。要害问题在于和哪些绩效挂钩：是和年终的成果挂钩，和安排中心才能的提高挂钩，仍是和进程性的绩效挂钩?假如无视这一点的话，安排最终能够仍是很难持续的成长、开展。

　　传统的4P对比微观，从岗位动身，从人动身，最终把需要做一个加总。这种薪酬理念，显现出越来越多的局限性。（来源：21世纪人才报）