没搞清这个,千万别招大公司的人

2019-08-09  世界经理人 

企业招人,往往招的都是曾经在大公司里面混过几年的人。

花的成本很高,来了以后还不一定管用,不管用就换。

这种招人的审美就是僵化了,而没有真正问自己,招来的人到底适不适合当下的公司?

对于这个问题,首席组织官创始人、原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官房晟陶,有深刻的解读。他说,没搞清这个,千万别招大公司的人。

以下是其公开课《如何建立一个人才辈出的“组织系统”?》课程精编。

口 述:房晟陶 首席组织官创始人

            原龙湖集团执行董事兼CHO

采 访:林红瑜

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

这个问题没搞清,千万别招大公司的人

现在很多企业去招人,都想招一些曾经在“大厂”里面混过几年的人。

这种招人的审美就是僵化了,没有真正问自己,招来的人对企业当下是不是适合?

2005年的时候龙湖还是很小的公司。从大地产公司出来的人,很多地产公司当宝一样。

但当时龙湖曾有3-4年明确要求,尽量不要招从大公司出来的人。为什么呢?

第一,当时那个阶段,大公司里最优秀的人往往不出来。 第二,大公司出来的,以为自己起点很高,总想着拿大企业的经验、流程、方式来拯救小公司。 第三,大公司的人,容易只管一小块。你让他职责跨边界一点,他就很不适应,而且经常说你不正规。

而且,现在很多在大公司工作的人,也没有在大公司待过太长时间,尤其是没有待过企业从小变大的那个阶段。招这种人更要特别小心。

这就像阳澄湖大闸蟹一样。有很多大闸蟹都是在外地养的,在卖之前去阳澄湖洗几个月澡,就变成阳澄湖大闸蟹了。

这些人的好处是什么呢?他见过几年大的组织和系统,有组织想象,这个是他唯一的好处。

但总体来说,企业买到的还是普通螃蟹,但付的是阳澄湖大闸蟹的钱。

所以,一直持续到2009年上市前后,那时候我们觉得公司足够大了,需要对大体系有理解的人,从大公司出来的人也更容易在公司里成活了,这个时候才有系统地从大公司引入了一些高管

真正的高管,要有一把手的视角

现在,对很多公司来说,人才红利已经没有那么高了,你偷别人几个子,别人偷你几个兵,这种玩法,胜负不明显了。

人才红利要向组织红利里面去转。

对大公司来说,投资在高层人员的组织管理能力上,回报率远远大于中基层带人和带团队的能力。

对一把手来说,建组织是培养人的重要方式。

很多高层,只是名义上的高管,还停留在带人和管团队的层面,实际上就是一个中管。现在不少90后,有时候也不需要带,人家自己能把自己带得很好。

既懂业务又懂人,已经是上一个时代的标准。新的标准是,既懂业务又懂组织。

如果一个人在组织方面没啥感觉,这人也不值得你投资。真正的高管一定要有一把手的视角,把组织问题和业务放在一块考虑。

这也考验了一个高管是不是对公司有真感情。组织、系统、文化这类事,没有几年时间看不出结果。所以,一个高管是不是愿意在这方面花功夫,很反映他对企业是不是真有感情。

做组织真的需要感情,一个人能不能在这种需要五年、八年的事情上花力气,能看出很多东西。

既懂业务又懂组织的一把手和高管,已经成为这个时代非常稀缺的资源。

成长期企业要招导 dan员工,不是炮弹员工

原来我每次谈到组织,会讲三个策略,不断地重复地讲。

找到优秀个人,公司能做大。建立优秀组织,公司能做强。传承优秀文化,公司能做长。

这三个策略听起比较简单,但实际上它背后有一套逻辑。

每个老板都希望员工尽职敬业。但是何为优秀员工,每家公司定义都不一样。

比如对于尽职敬业,不同公司就会有不同定义。

我们当时对于尽职敬业是这么定义的:

第一句话,爱干活。
第二句话,勇于承担责任,注重工作方向和效率。
第三句话,对工作成果精益求精。
第四句话,以积极的心态克服困难和业务压力。
第五句话,为人诚实正直。
第六句话,对自己的长远发展负责。

这个定义看似很平凡,其实是经过大量的设计和讨论出来的结果。要让当时优秀的员工觉得这种描述说的就是自己。同时,有那么一点内容又有新的要求。

对中高层来说,我们说要招导dan员工,而不是炮弹员工。炮弹打出去,只能瞄准固定目标。导dan会随着目标的变化而变化。

导dan员工拥有很强的自适应力。

自适应力如何定义呢?第一句,善于找到方向感和意义感。第二句,主动寻找新目标并承担责任。第三句,主动进行战略链接。第四句,以积极的心态推动变革。

很多成长中的公司,在这个发展阶段,在人员能力层面,最需要补的就是这个“自适应力”,或者说是“主动设立方向”的能力。

不同发展阶段需要不同气质的人

每个企业组织的进化和演变是非常有节奏感的。

作为创始人兼CEO要根据企业不同的阶段、不同的规模、不同的状态去配合这个节奏感。

企业创业初期,一般来说,英明的老板加上一批操心员工和操心经理基本就可以了。

规模变大之后,操心员工必须要保留和发扬,但是要加一批“有企业家精神的职业经理人”。一般职业经理人,很难跟创始人兼CEO合作好,非常容易失败。

但在这个阶段,老板也不能不变,滞留在“英明的老板”这个阶段是不行的,老板要变成“有职业经理人气质的企业家”。这样,外面来的精兵猛将才可以活下去。

在组织层面,对于快速成长中的公司来说,做到“大公司,小组织”是非常重要的。

这个阶段,必须要保持小公司的灵活性。但是必须是志在做一个大公司。

小组织要有衡量。最重要的是你的管理层次有没有比竞争对手少?

在这个阶段,在文化方面,也是真正开始需要使命愿景价值观的时候。

很多公司会讲愿景,但是这个愿景实际上打造得不实。

个人没有自我超越的愿望,没有学习成长的愿望,团队就不会有成长。

但光是个人学习是不够的,必须要有共同的前进方向,这就是愿景。

优秀文化就是员工为公司的使命工作。

好的愿景能激发员工努力,一方面帮助他们个人成长,另外一方面是为了实现共同的使命。这个之间一定要有聚合。

高层没有组织思维,业务做不长久

组织这事有人具体干,得一代一代不断地传承,这就是组织管理系统。

有的企业找咨询公司做个战略,花个500万、1000万。做出来的组织策略和方案可能本身很好。但是如果领导团队本身没有协同性,那这个一点儿用没有。

领导团队能聊到一起,能达成一致,能任务协同,这个的作用比组织策略和方案可能更大。

一个组织成熟与否,坚强而团结的领导团队非常关键。

如果高层认为组织管理不是自己的事,到最后大家都是一帮做业务的人。没有组织协同,那业务也做不下去。

任务协同,意味着核心业务流程要顺,做的事要顺。在1-10成长期事情没理顺,后面也会不顺。

10到100的时候,人才选育用留系统很关键。组织里面永远有任务分解不到的地方,因为分解得越细,管理的成本越高,永远有边界有缝隙。

这些模糊和边界的地方,就要靠人的力量。

只要初心正,出路自在眼前

组织的建立不可能一蹴而就。

不管是创始人,还是CEO,都会有危机感和紧迫感,但最终还是要有耐心,还是要往天上看。

既见树木,又见森林;既有雄心壮志,又能脚踏实地。

Reinhold Niebuhr先生说:

任何真正真善美的东西,在短期的历史环境下,看起来都不太合理,所以必须相信信仰。任何事情,不管多么高尚,都不可能独自完成,因此必须相信爱。

一把手的信望爱,很大程度上决定了一个组织能不能成。

只要初心正,组织工作的出路,自在眼前。

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