导言：事为先，人为重。在这样简单但独特的视角下，德鲁克对组织中的沟通、人际关系等常见议题，有自己独到的洞察。

企业与会心团体等社群不同，企业要担负“达成卓越经济绩效”的任务。因此，企业中若想建立“正确”的人际关系，不能过于追求和谐相处，而应当将其建立在注重贡献和成果的基础上。

德鲁克的风格是质朴刚健的。

0.企业内部的人际关系，与生活中不同。只有以注重贡献和成果为基础，才能建立正确的、有活力的人际关系。

在管理当中，德鲁克强调要把“事”和“人”整合起来，而且“事”要在“人”的前面。比如，他认为脱离工作本身谈激励，是一件很滑稽的事情。最有效的激励，首先应该来自于工作本身：让员工从工作中获得成长和成就感。其他的诸如福利之类，属于锦上添花。

同样的，在组织内部建立有活力的人际关系，也要遵循“事为先”的原则。组织和管理者也不应当过于追求和谐，而应当以“成果和贡献“为主线，才能在内部建立正确的、有活力的人际关系。

“在一个组织中，具备良好人际关系的管理者，并不是因为有洞察人心的天赋，而是在自己的工作和人际关系中都非常注重贡献。他们的工作也往往因此而富有成效。这也是所谓‘良好的人际关系’的真义所在。

在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。”

在德鲁克个人的经验当中，有两位人际关系大师：马歇尔和斯隆。马歇尔和斯隆的性格完全不同，但是都能把人际关系建立在注重贡献的基础上。因而虽然面临过很多严峻的人事决策，但从来没有受到过所谓人际关系的困扰。

他们未必是受所有人喜欢的管理者，但因为注重贡献、坦率真诚的风格，能够赢得大家的尊敬。

德鲁克认为，富有成效的人际关系一般有四项基本要求：沟通、协作、自我发展、培养他人。而着眼于贡献，正好可以满足这些要求。

1.传统的倾听收效甚微。向下沟通根本行不通。有效的沟通必须从自下而上开始，而且要基于目标和贡献进行。

沟通为何没有成效？德鲁克认为，缺乏倾听等不是关键，关键是“我们一直把沟通当成是上对下的事，是主管对下属的事”。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。下属要听的是自己想听的，而不是上司所说的。

因此，在1954年《管理的实践》当中，德鲁克甚至给出了一条具体的建议：作为主管要放弃一而再的“宣贯”，而应该定期让员工给自己写一封信，阐述自己对工作目标及责任的理解。粗看下来煞是笨拙，实际上非常实用。上司最容易犯的错误，就是低估达成目标共识的难度。

作为上司，要善用提问的力量。在自己的目标确立之后，管理者应该向下属提出问题：“组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的提问，才有沟通的可能性。

德鲁克的观察是非常敏锐的。“我们都有这样的经验：由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外。

主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。

当出现这种分歧的时候，主管和下属双方究竟谁对谁错并不重要。这是一个可喜的迹象，意味着双方已经开始了有效的沟通。”

2.我们都在组织的网络当中工作，唯有清晰的目标和成果，才能识别合作方，牵引出必要的、良好的沟通和协作。

唯有强调贡献，才有助于横向的沟通、促成团队合作。德鲁克认为，当我们问自己“谁需要我的产出，并使它产生效益”的时候，我们才能够看到一些被自己忽视了的组织网络中的合作伙伴。

“在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。”

仅仅有组织结构和规则是不够的。以医院做手术为例，这需要各类职位的密切配合。

“在一个医院里，如果人人都已将重视贡献，养成了一种近乎天性的习惯，则他们的配合和协作肯定不会有困难。反之，如果没有这种精神，则纵然有最完善的制度、有各式各样的委员会、有会议、有通告、有命令，也仍然不可能有这样的横向沟通，也不可能自然形成一个以正确的任务为中心的工作团队。”

强调贡献并不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个不完善的组织也能有效地运转起来。

3.我们自己有所发展，在很大程度上取决于我们是否重视目标、成果和贡献。

德鲁克认为，如果我们能自问“我对组织能有什么最大的贡献？”这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”

“一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的。我们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果我们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果人们对自己要求很高，就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些平庸的人更多。”

要善用目标的牵引力量。十多年前参加惠普商学院的企业大学校长课程，其中一位学员是一家国企的培训中心负责人，提出了问题：如何建立培训积分制，让学员有更高的积极性参加学习。

培训积分制至今仍然是很多企业的普遍做法。课程老师的回答很简单，我们从来没有做积分，学习是员工自己的事情。但是我们在“目标和绩效管理”上做的比较好。挑战性的目标，自然会激发学员掌握新技能的动力。

4.一个重视贡献的管理者，必然会同时启发他人寻求自我发展。

注重贡献的管理者为下属设定的标准，不是基于自己的主观偏好，而是来自组织的目标和任务需求。另外，如果管理者非常自律、追求卓越，他为下属设定的标准也会是有挑战性的。在高远的目标之下，管理者自然会对下属保持高期待，并鼓励下属发挥自己的长处，不断提升自己的能力。

组织内的人际关系，与生活中的人际关系不同。注重贡献和成果，才能建立起正确的、有活力的、简单的人际关系。